当前位置: 首页 → 爱前端 → 

项目管理

论管理

 

2018.01.12       星期五       晴(-1°C ~4°C)

在大多数的职位、职级体系划分中,架构和技术管理都分属两条不同的路线,而实际上,二者并不冲突,尤其对于前端。

在当下火热的竞争市场中,需求呈爆发趋势,加之多半的产品并没有太多的核心优势,唯有以快取胜,因此,造成的结果便是快速迭代、堆需求,丝毫无暇顾及质量、工程、团队等软性竞争力。这当中便蕴含着对技术和管理的潜在需求。

如何在快速变化、试错的产品逻辑之下,构建适应力极强,扩展性、伸缩性高度灵活的架构,便极具挑战。同样,日以继夜的高强度、快节奏迭代状态,对团队的消耗也是致命的,导致的结果同前者往往是恶性循环。这种矛盾而联系的关系体,便需要某种角色进行关联解决。

俗话说:做事先做人。任何公司、团队,人才始终是根本,是核心竞争力。打造舒适、清爽、愉悦、高效的团队,对于产品、团队建设、人员流动性等诸多方面的积极建设,无疑具有关键性的作用。

架构,毋庸置疑,说说“管理”。针对上述痛点,涉及的管理点包括:流程管理、规范建设、文化氛围建设、人才梯队建设等。简而言之,技术,针对“事”,管理,针对“人”。与之相对的是,通常意义的管理,除去技术层面,还包括:人员调度安排、行政事务(OA流程等)管理、团建(≠团队建设)、绩效考核等,此类管理,除去关注“人”本身,更多还在于“事”、“物”,且对人的管理,也多半关注在“人”本身的外在属性,属于组织管理范畴。

因此,从此意义上,技术管理更偏向技术,尤其团队技术建设方面,从技术本身为团队、公司的发展提供保障,使员工在得以充分提升的同时,高效、出色地完成既定任务,并免去后顾之忧。

从技术群体的需求出发,多半关注的也是工作的状态、未来发展(提升的可能性、程度),以及直属领导(大牛)的个人魅力(技术层面及人格等)。一个良好的团队,带来的往往具有辐射效应,形成的这种口碑,哪怕有朝一日各奔东西,也终有某种凝聚力在召唤着他日再聚。

可惜的是,残酷的现实太过于专注业务本身,纯粹将技术群体作为“生产工具”,而不是讲求“双赢”。如此,铁打的营盘流水的兵,便一次次轮番上演。

🔚
 

*

*

*

*