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管理

361

 

作为大多数互联网公司的考核和激励机制,361大行其道。尤其以阿里为样板,对外输出所谓HR体系。

但在实际评判过程,却面临着诸多不足和缺陷。

涉及到“人”的问题,往往复杂且深远。类似“人治”还是“法治”的争论,同样存在于企业管理中。尤其当考核结果和年终、升职、加薪等利益挂钩时。往往失去了考核的初衷和本意。

考核项目如何量化?如何符合SMART原则?如何反映不同工种的真实价值和差别性?如何实现个体的差别化激励?……

一连串的现实问题都摆在眼前。实际的情况往往是人情+人治,依据关系的亲疏和主观上的印象,最终决定了各人的结果。且,大多数的考核并未事先拟定并告知下属,更鲜有做到无差别对待的。在考核初期,已经确定了不同角色的权重,即361大致的归属。这种天然的关系网,造就了一次次的不公,既不公平,也不公正,更不公开。

且,实际运用中,存在着两种并不少见的极端:找不出“1”,或找不出“3”。如果非要按照比例,找出相对值,显然,也失去了考核的价值。

更有甚者,不少管理者为避免“得罪人”,采取轮流方式,更加背离考核的初衷。沦为一种形式。

至于出台361政策的初衷,某种意义而言,实为一种“懒政”。在找不到更合适的考核、激励方式之前,采取所谓的“量化”的、大众化的方式,进行交差。

人,基本上是自私的,正所谓“人不为己,天诛地灭”。人,也是有惰性的,应付和形式是大家最擅长的。

因此,如何考核,是一门学问。要在现实当中,做到“实事求是”,难。但,这不意味着就应该用某种缺陷众多的方式来替代。

个人之见,首先,针对不同岗位、层级分别事先确定考核项目和标准,并进行公开征求意见(不同项目的同一岗位采用相同的考核标准)。考核的项目应符合公司、团队的目标和员工的发展,标准应可衡量、无差别对待。

其次,考核的实施由各岗位Leader负责进行,针对下属的实际表现和业绩,同时结合层级给予评分。且,在361的体系下,应区分不同岗位分别考核。本着激励为主,可不强制要求“1”,但不限于“1”。即:361只是原则上的比例。

最后,年度的考核,考虑到大多数管理者更偏向Q4或年底的表现(权重更高),可不单独考核,由Q1至Q4四个季度的结果汇总而成,减少人为的干预,保证结果的客观性。

实际上,KPI也好,OKR也好。关键还是需要尽量排除人的因素,毕竟,人的主观性太强太强。量化的意义也在于此。


公众号:黑匣子思维
 

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