经历的几次考核还是挺刷新三观的，最终导致的结果便是大部分人并不是在打磨产品，而是在完成KPI。
一
一个力求尽善尽美，一个力求数量、速度，在这个追求快速迭代的敏捷模式中，显然偏向后者。2个80分和3、4个60分，对于交付效率来说，及格即可。因此，最终的KPI上，前者显然是没有生存土壤的。
二
赶工赶出来的60分在技术上甚至不到40分，借着“重构”，勉强再上及格线，众人欢呼雀跃，却不曾想到，这只是作为一个技术人理应达到的标准。那些从0开始，踏踏实实、一砖一瓦堆砌而成的80分，却反倒成了“理所应当”。这大概也是“迭代思维”在“分步走”策略上的落地，只是，背后留下一地鸡毛，从而继续留给后人“高”KPI的“机会”。
没有对比，就没有伤害。新旧的反差，凸显“重构”的成功。而从零开始的成就，只不过给后人留下一个踏板。从职场名利而言，后者同样没有太多的生存土壤。
三
没有文档、缺少注释就不说了，缺乏规范、各种造轮子让接手的人苦不堪言。一切都是KPI导向的结果。结果导向（公司）-业绩导向（部门）-产品导向（产品）-KPI导向，一个“完美”的链条，天生的重结果不看过程。“踏实”二字，在这里就是最大讽刺。更别说什么“工匠精神”、“完美主义”。
四
没有人关注欠下的技术债，更没有人关心何时还上这笔债。旧人升职加薪or功成圆满离去，新人带着擦屁股的使命进来，名曰“重构”，并冠以“机会和挑战并存”不断打鸡血。丝毫不顾“擦屁股”的恶心过程。正所谓“人在家中坐，锅中天上来”，想收拾残局，得有无比强大的身心。且，结果导向注定了重构的结局：成，是应当的；败，卷铺盖走人。没有人知道那些如天书般的破旧代码，能看明白已属非凡。当中所需的定力，已超过重构本身所带来的技术成长。
五
面向KPI导致的另一个结果便是：支持、服务部门和产品无人问津。永远只找“盈利中心”、重点部门、重点项目。而实际的考核中，包括年终奖的分配，也确实多半和盈利挂钩，能吃到大锅饭已属感恩戴德。导致底层、基础服务设施脆弱不堪、吐槽不断。
六
为什么当下996变得习以为常，这是一个值得反思的问题。真的需要这么多加班么？工作量真的很重么？赶工赶出来的产品真的是市场需要的么？产品有核心竞争力吗？壁垒是什么？……实际上，大多数的加班，除去少数真正有价值的，多数是为了KPI和领导的加班，而背后是为PD和Boss背锅。
需要加班的产品，多半是只需堆人力、时间的简单初级产品，靠速度取胜。核心竞争力？不存在的。
对比欧美同行，可谓天壤之别。
