在大多数的职位、职级体系划分中，架构和技术管理都分属两条不同的路线，而实际上，二者并不冲突，尤其对于前端。
在当下火热的竞争市场中，需求呈爆发趋势，加之多半的产品并没有太多的核心优势，唯有以快取胜，因此，造成的结果便是快速迭代、堆需求，丝毫无暇顾及质量、工程、团队等软性竞争力。这当中便蕴含着对技术和管理的潜在需求。
如何在快速变化、试错的产品逻辑之下，构建适应力极强，扩展性、伸缩性高度灵活的架构，便极具挑战。同样，日以继夜的高强度、快节奏迭代状态，对团队的消耗也是致命的，导致的结果同前者往往是恶性循环。这种矛盾而联系的关系体，便需要某种角色进行关联解决。
俗话说：做事先做人。任何公司、团队，人才始终是根本，是核心竞争力。打造舒适、清爽、愉悦、高效的团队，对于产品、团队建设、人员流动性等诸多方面的积极建设，无疑具有关键性的作用。
架构，毋庸置疑，说说“管理”。针对上述痛点，涉及的管理点包括：流程管理、规范建设、文化氛围建设、人才梯队建设等。简而言之，技术，针对“事”，管理，针对“人”。与之相对的是，通常意义的管理，除去技术层面，还包括：人员调度安排、行政事务（OA流程等）管理、团建（≠团队建设）、绩效考核等，此类管理，除去关注“人”本身，更多还在于“事”、“物”，且对人的管理，也多半关注在“人”本身的外在属性，属于组织管理范畴。
因此，从此意义上，技术管理更偏向技术，尤其团队技术建设方面，从技术本身为团队、公司的发展提供保障，使员工在得以充分提升的同时，高效、出色地完成既定任务，并免去后顾之忧。
从技术群体的需求出发，多半关注的也是工作的状态、未来发展（提升的可能性、程度），以及直属领导（大牛）的个人魅力（技术层面及人格等）。一个良好的团队，带来的往往具有辐射效应，形成的这种口碑，哪怕有朝一日各奔东西，也终有某种凝聚力在召唤着他日再聚。
可惜的是，残酷的现实太过于专注业务本身，纯粹将技术群体作为“生产工具”，而不是讲求“双赢”。如此，铁打的营盘流水的兵，便一次次轮番上演。
